深度分析玩具

年29岁的Jason，7年前毕业于美国伊利诺伊州立大学。2007年，他独自开了一家小店，开始卖一种叫做Webkinz的毛绒玩具。二十多平方米的店面里，堆满了各种各样的小动物，标价大都在6到15美元之间。每年5月份，是这家小店销售的黄金季节。放暑假前，家长们通常会为孩子举办一些聚会，庆祝学年的结束。而这时，Webkinz毛绒玩具就派上了大用场。“今年5月份最多的一天，我卖掉了350个Webkinz”，Jason说，“去年的销售记录是500”。 今天，如果在美国大街上随便问一个孩子，“你有几个Webkinz？”，答案一般会在3到15个之间。事实上，Webkinz毛绒玩具已经成为美国学龄儿童必备的社交工具。孩子们的生日聚会上，最受欢迎的礼物，就是一个Webkinz牌的小动物。而送一个Webkinz，绝非像送一个普通毛绒玩具那样简单。它通常意味着，在孩子们的社交网络里，又增加了一条新的“链接”。

Webkinz的制造商，总部设在加拿大的Ganz礼品公司，早在2006年就停止对外发布Webkinz玩具的销售数据。目前，外界普遍猜测Webkinz每年的销售额约在7.5亿美元左右。由此推算，这款2005年4月份上市的玩具产品，多年来的累计销量已经超过1亿个。也就是说，平均每3个美国人里，就有一个拥有Webkinz玩具。

创造了玩具市场销售神话的Webkinz，与普通毛绒玩具，究竟有什么不同呢？

Webkinz的宠物养成

Olivia是Jason小店的常客，她的女儿Jessica已经在这里买过3个Webkinz。最近，Jessica又喜欢上了Webkinz编号为HM007的灰色小象。在花10美元买下这头可爱的玩具小象之后，已经颇有经验的Olivia知道，这只是一场“大采购”的开始。

回到家，Jessica迫不及待的打开挂在小象身上的一张标签，记下一串由8位数字和字母组成的“神秘编码”。在Webkinz的官方网站上，凭这个编码，Jessica可以领养一只与所购玩具对应的虚拟宠物，时间期限为一年。一年之后，Jessica需要重新购买一只小象，才能继续和她的虚拟宠物玩耍。

为了给虚拟小象的网上房间安装木地板、贴墙纸、买家具，Jessica很快就把领养宠物时网站赠送的2千个Kinz币花的一干二净。要挣更多的Kinz币，Jessica需要回答几十个与科学、数学、艺术等学科相关的测验问题，这些问题的难度与Jessica的年龄和所受的教育程度相匹配。如果Jessica厌倦了学科小测验，也可以选择在Webkinz网站上找一份工作，比如做超市收银员或是babysitter。但与现实世界中一样，Webkinz网站上的工作机会也非常有限。每隔8小时，Jessica才能申请一次工作。要是干得不好，不但随时会被解雇，而且一分钱都挣不到。

Olivia有时会帮一下女儿的忙，到Webkinz上回答些问题，或是参加一些抽奖游戏。当然，效率最高的办法，还是回到Jason的小店，直接去买些封在塑料袋里的Webkinz“服饰”或是一小袋“交换卡”。在Webkinz网站里，输入这些“交换卡”上附带的编码，可以获得从苹果香蕉到高级家具等各项奖励。

经过几天的努力，Jessica终于为她的小象添置好了衣服、电视、冰箱，以及各种各样的食物。她在Webkinz网站上，得意的向朋友展示着布置好的房间，还有被她打扮的飘飘亮亮的小象。Jessica喜欢邀请朋友的宠物到小象的房间里做客，一起玩有趣的游戏。当她不在家的时候，还会委托朋友帮忙照看小象。

这一幕，在今天的美国家庭中几乎天天上演。

崭新的网络商业模式

在大多数人看来，Webkinz的制造商Ganz是一家很成功的玩具公司。的确，这家名不见经传的小公司，只用了几年时间，就统治了美国毛绒玩具市场的半壁江山。不过，与其说Webkinz做的是玩具生意，倒不如说是互联网生意。而那些毛绒玩具，只不过是Webkinz这家虚拟宠物网站向用户收费的一种手段。

今天，Webkinz网站的访问量，与华尔街日报网站相当，是两年前被迪斯尼以3.5亿美元现金买下的“企鹅俱乐部”的三倍。美国权威网站监测机构Compete的统计数据显示，在2008年12月份的节假日期间，Webkinz网站有超过7百万个的独立访客。这表明，在美国所有5至13岁的孩子，这一Webkinz所针对的主要消费年龄层中间，几乎有2成在一个月中访问过Webkinz网站。Webkinz的聚焦能力之强，穿透力之高，远超出包括“第二人生”在内的同类虚拟世界网站。

当今包括Facebook和MySpace在内的互联网SNS巨头，都在为找到一个可行的盈利模式而伤透脑筋。在为网络服务付费方面，虽然美国消费者的习惯比国内用户稍好，但愿意掏钱的毕竟还是少数。针对这种情况，很多网站采取了一种叫做Freemium的商业模式。具体说来，就是利用免费服务吸引用户注册，然后通过增值服务，将部分免费用户转化为收费用户，实现网站的收入。Freemium模式中存在二八定律的因素，即一小部分对价格不敏感的高端用户，原意为一些额外的功能付费，让网站能够收回为所有用户提供服务带来的成本。

Freemium模式中免费用户向收费用户的转化率，是影响一个网站盈利能力的关键。目前，能够实现2%-3%的平均转化率，对一个网站来说就意味着成功，以及后续风险资本进入的可能。而Webkinz的出现，几乎让所有采用Freemium模式的网站相形见绌。对于Webkinz来说，这个转化率是100%，因为Webkinz的所有用户，都必然是他们的付费用户。

事实上，Webkinz相对于其他品牌的毛绒玩具而言，质量并不突出，价格也不菲。如果单纯依靠出售玩具，也许Ganz这家公司早已被市场上的对手挤垮。而从另一方面来看，如果一家网站，仅仅从事虚拟宠物养成业务，恐怕也很难从如今众多的竞争者中脱颖而出。Webkinz的成功，毛绒玩具与网站两方面可谓缺一不可。

Webkinz这种线下商品拉动网站收费的模式，究竟有着什么样的魔力呢？

实物化的价值

在美国著名汽车保险公司Progressive Insurance最新制作的一系列电视广告里，各种保险产品被描绘成超市货架上的一个个纸盒。而购买保险的过程，就是消费者将挑选好的纸盒放入购物车，推到收银台结账。这个颇具创意的广告，利用了消费者的一个普遍心理 – 相比于无形商品和服务，他们更愿意为实物商品买单。

这种消费心理的例子，在日常生活中比比皆是。可以在书店花30元买书的人，未必愿意花几块钱购买同样内容的电子书；购买上万元高端笔记本的消费者，不愿多花几百元购买正版软件。除去盗版因素不谈，在购买过程中，消费者总希望拿到实物商品，也是造成这些现象的原因之一。

将虚拟服务实物化所带来的价值之一，就是消费者心理的满足，以及为他们带来的安全感。从没使用过Webkinz网站的父母，也愿意为孩子购买这种玩具。大不了，就当花钱买了个普通的毛绒玩具。这一心理，无形中为Webkinz大大降低了发展用户的门槛。

而实物化的另一个价值，在于传播。如果说SNS网站是对实际生活中人际关系的复制，那我们就来考察一下，现实世界中的人际关系，是如何形成的。当你送给同事一份精美的生日礼物，你们之间的关系就得到了一定程度的巩固。因此，从人际网络角度看，那份礼物所承载的，就不仅仅只是它的实用价值，而更多的是它的象征意义。在对应的社交网络图上，礼物就以一条“链接”的形式，把双方更加紧密的联系到一起。

Webkinz营销传播所借助的，恰恰就是孩子们相互赠送的生日和节日礼物，这一人际关系的实物化表现。很多小孩，是在朋友家的聚会上得知Webkinz毛绒玩具的。而一个孩子，收到的Webkinz礼物越多，说明他在朋友中间越受欢迎。孩子们相互之间的攀比，迫使父母们一个接一个的购买这些小玩意。而收到礼物之后，Webkinz网站，就无疑成为孩子之间在线上继续互动的最佳平台。

从某种角度来说，Webkinz已经成为美国互联网市场上与Facebook平行的另一个重要SNS网站。如果说Facebook占据了14岁以上网络用户的主要市场，那么Webkinz就是14岁以下孩子的社交网站首选。还在上小学的儿童，通常不怎么用手机，以及电子邮件和即时通讯这样的现代沟通工具。而由于年龄限制，他们也不能注册Facebook这样的大众SNS网站。Webkinz的出现，为他们提供了一个绝佳的交流工具。

Webkinz的中国伙伴

虽然每年要销售几千万只Webkinz玩具，但Ganz却是一家不折不扣的“轻”公司 – 他们自己并不制造哪怕一只“小象”。那么，这大量的Webkinz毛绒玩具，又来自何方呢？

Ganz公司对自身的运营一直保持着低调，然而，他们在中国的合作伙伴近年来的高调亮相，却戳破了这市场神话背后的秘密。这家公司，就是中国最大的毛绒玩具出口企业，浙江海利集团。

海利集团旗下的海利玩具公司，长期为国外品牌代工生产毛绒玩具产品。从2004年开始，海利与Ganz公司建立了合作关系，生产Webkinz品牌玩具。Webkinz在美国的热卖，让海利也尝到了甜头。2007年，海利的Webkinz玩具出口额高达1.1亿美元。进入2008年后，这个数字仍不断增长。在国内玩具出口一片寒冬之际，海利强劲的逆势增长非常抢眼。

可在美国售价十几美元的Webkinz玩具，Ganz公司是多少钱买进来的呢？根据海利玩具透露的数字，2007年，这家公司总共销售了1亿多个Webkinz玩具给美国人。这样，平均每个玩具的售价很可能还不到1美元。习惯于在价值链低端游走的国内玩具企业，这次也没有例外。

显然，海利玩具自己也不太满意这样的合作分成比例。于是，在国内市场复制Ganz公司在美国的成功，成了海利玩具最近两年的头等大事。

在中央电视台对这家公司的相关报道中，我们得知海利玩具从2007年就开始谋求与国内网游厂商合作，希望共同开发运营一款中国版的Webkinz网站。然而，几乎没有一家网游厂商愿意合作。2008年初，海利不得不自行出资数千万元，收购了一个韩国网游团队，负责把中方团队的产品设计想法在游戏里实现。

2008年底，海利玩具先后斥资共1亿元人民币开发的“网娃总动员”网站上线。“网娃总动员”主要包括两部分内容：一个是针对儿童的“成长乐园”频道，与Webkinz的网站设计比较类似；而另一个，则是针对青少年的“魔法书”，这是一款接近网游概念的娱乐产品，里面包括了“打怪”等游戏形式。从网站的交互设计与频道设置不难看出，海利在复制Webkinz风格的同时，也希望进行一定程度的创新，或者说本土化改良。然而，“网娃总动员”的略显粗糙的页面和部分失效链接，却又让人不得不怀疑其投入数字的真实性。如果这个网站，的确是由一个上百人的专职团队，历时1年开发完成的，也许海利玩具应该认真反思一下其互联网行业的运作能力。普及机械甚至机器人知识的重任。乐高的忠实粉丝群中，不乏Google创始人Larry Page这样的名人。事实上，Larry在密歇根大学就读期间，就曾经用乐高积木，搭出了一台喷墨打印机。

在国内，乐高也拥有相当多的资深爱好者。在中国科协和自动化学会主办的历届青少年机器人比赛中，乐高是很多参赛队伍首选的机器人平台。当然，对大部分国内乐高玩家来说，仅仅用乐高搭出一艘海盗船或是一栋房子，就已经能够为他们带来极大的成就感。

虽然乐高一直是智力玩具行业的一面旗帜，但它也曾经濒临破产的边缘。2003年，当电子游戏产业侵蚀了很大一部分传统玩具市场，以及低成本仿制积木玩具大举涌入时，乐高迎来了销售额连续下滑数年中最糟糕的一个年份，总共亏损16亿丹麦克朗，约合2.5亿美元。2004年，乐高的亏损达到了创纪录的19亿克朗，CEO宣布辞职。

然而，接下来的一幕却让人瞠目结舌。从2005年到2008年，乐高的年利润分别为4.7亿克朗、12.8亿克朗、14.1亿克朗和18.5亿克朗。不仅一举扭亏为盈，乐高还重新实现了利润的高速增长。在这4年间，究竟发生了什么？

2004年，乐高集团新上任的首席执行官Jorgen Vig Knudstorp仅仅做了这么几件事：出售公司非核心业务，如乐高主题公园；关闭部分乐高工厂并裁员；将生产线转移到墨西哥和东欧国家；强化核心产品 – 乐高积木。

在过去的几年中，我们有了PS3，有了Wii，也有了魔兽世界。但当乐高重新把重点放到传统的积木玩具上时，我们发现它仍然是这个网络时代极赋竞争力的玩具。有人认为，将顾客引入产品创新是乐高再次崛起的原因。而通过研究乐高网站的访问数据，我们不难发现，今天真正为乐高带来巨大收入的，并非允许用户自行设计上传乐高产品的LEGO Factory，而是那些乐高与好莱坞合作的经典产品，如《星球大战》、《哈利·波特》、《印第安纳·琼斯》和《蝙蝠侠》等系列积木玩具。

即便强如乐高者，要想在如今竞争激烈的玩具市场中对抗Wii和魔兽世界的强袭，也不得不依靠文化创意产业的支持和对消费者心理的不断揣摩。

玩具，从来不仅仅只是玩具

上世纪80年代，变形金刚玩具的全球热卖，起于一部孩之宝公司与日本TAKARA公司合作的同名动画。2006年Pixar推出的动画片《汽车总动员》，实现全球票房4.6亿美元。而迪斯尼为它发售的DVD、玩具和其他周边产品，则带来另外数十亿美元的收入。这个产业中一个又一个 成功案例，不断的告诉我们，玩具，其实从来不仅仅只是玩具。

明白了这个道理，我们就不难理解，为什么国内玩具企业，几乎总是处于全球产业链的最底端。一个强大的文化创意产业和一个健康的国内市场，从长期来看，无疑是中国玩具产业的唯一出路。

目前我们国内的2万多家玩具生产企业，很多只不过扮演一个生产者的角色。严格说来，他们甚至不能算是真正的玩具厂商，因为他们根本不清楚为什么要造这些玩具，也不知道到底要卖给谁。从这个意义上讲，过去很长一段时间内，我们并没有太多玩具企业，只有一些制造工厂。长期处在为国外玩具公司代工生产的产业链位置下，很多国内玩具企业缺乏对目标市场的理解，也欠缺创新意识。稍微有些前瞻意识的企业，可能会想到利用国外合作伙伴的市场经验和商业模式，在国内市场开辟一块新天地。然而，这样的一知半解，有时却会带来更大的麻烦。

中国玩具企业，要想摆脱目前的尴尬位置，恐怕只能立足于国内市场，仔细研究国内玩具消费人群的需求和心理特点。如果我们发现，国内儿童的玩具消费习惯与国外不同，那就要在产品设计和营销方式上做相应调整，比如将产品重点转移到更有时间和经济实力的年轻人消费群体上来。

玩具与文化创意产业的高度结合，无疑是今后所有玩具厂商需要重点考虑的一个方向。尽管网娃动漫已经开始了这方面的尝试，甚至正在进行从书籍，到动画片，再到主题文化广场的整体布局，但我们应当看到，仅靠一家玩具公司的力量，很难制造出足以推动巨额玩具销售的的超级动漫产品。而短期内，我国具有自主知识产权的动漫产品，其影响力恐怕也仅在国内，而对玩具出口的帮助非常有限。

当我们把眼光放的更远一些，就会发现玩具产业的行业本质，无非是提供能带给人快乐的产品。如果这种产品在具有高尚趣味性的同时，还能有一些启发、教育意义，那无疑非常完美。Webkinz的成功，让我们发现原来毛绒玩具也可以借助网络产生如此大的影响。而更令人惊讶的是，原来一家世界级的玩具公司，也可以不设计、制造哪怕一件玩具。

当我们回过头来，仔细思考一件玩具的核心价值时，就会发现，其实海利以1美元的单价把毛绒玩具卖给Ganz公司，并没有吃亏。因为后者在美国市场赚多赚少，其实根本不取决于这些毛绒玩具本身。同样，相对于乐高积木的售价，那些作为生产原材料的塑料颗粒成本几乎可以忽略不计。乐高销售真正销售的，是产品设计人员的智慧。

结语

正如为软件企业生产光盘的工厂不会赚到大钱一样，任何一家没有掌握产品价值链上重要部分的玩具厂商，终将在同行对成本底线的不断挑战下，从市场中消失。这些企业，不是败给了同行，也不是败给了消费者，而是败给了自己。

所有成功的企业，都具有一个共同特点，那就是洞悉了行业本质和产品的真正价值所在。然而，这也仅仅是迈向成功的第一步。如果Ganz公司没有仔细研究美国学龄儿童的生活习惯和心理特点，或者乐高公司没有把积木玩具和好莱坞影视文化结合起来，他们无疑都不可能获得类似今天这样的成功。

Webkinz和乐高积木带给国内玩具企业的启发，并不仅限于上面提到的两点。但剩余的思考过程，应该由玩具厂商们自己来完成。毕竟，即使倒闭更多的玩具企业，我们的生活也并不会因此有什么不同。从某种意义上说，海利玩具到目前为止所作出的种种努力，应该得到同行们的尊敬。即使他们的理想未必能够实现，但敢于尝试和改变，而不甘居于人后，却是所有成功者的必经之路。